日本の銀行の事務は『ミスはしない。出来て当たり前。』の水準がものすごく高いと思います。
私の経験上は半年間だけしか事務セクションにいなかったので深い所まで事務を学ぶには及んでいないのですが、それでもバックオフィスに行くと、事務量とその高度さと、属人性度合い（特に検印者や古株）に度肝を抜くと思います。『手管理・エクセル』で事務ミスしないようにと、敬意を覚える程に。まぁそれまで事務を経験してこなかった、あるいは知らなかった人は、きっと事務に対する考え方が変わりますよ。
実際にバックオフィスでは、彼らの仕事量というか難易度の高い仕事に加えて『絶対に』事務ミスをしてはならないし期日までに終わらせるというプレッシャーがある訳です。例えばカウンターパーティの手続きの遅れやミスが原因だったりするにも関わらず、期日までに確認・調整してなんとかしなければならない。その独特で複雑な板挟み感はフロントにいたら味わえない感覚でしょうね。。。
そういう観点では、事務ミスがなかった事を素直に賞与体系で評価する事も大事だと思いますし、システム化やフロー改善によって事務の効率化・ミスを抑える動きも積極的に評価されるべきだと思います。そして、新業務や新商品の導入にあたっての事務体系の整理や構築に対するインセンティブも付与すべきだとも思います。（ただし行き過ぎて事務ミスを『しない事』原理主義に陥ると不幸な結果となるとも思います。結果としては創造的な動きや業務拡大を阻止する動きを生むでしょうね。きっと。）
一番どの銀行にとっても損になることが想定されるのは、直接の顧客接点はカバレッジ部隊と言えど「俺様のおかげ」みたいな歪んだフロント意識でしょうね。この見えないけどヒシヒシと感じさせるヒエラルキーこそが全社的フロント/ミドル/バックを機能させなくする要因となるでしょう。イケイケドンドンな営業をしまくるとコンプラ問題にもなり得ます。だからこそ本部の司令塔、審査や事務セクション含むミドル/バック・オフィスが牽制役としても機能する訳です。そこに無駄なヒエラルキー構造があってはならない。だからカバレッジとプロダクト、バックオフィスを別ける理由は、仕事量負担の分散のみならず健全な金融機関として機能するためでもあるのです。
金融機関サービスというものは、MAにしろ流動化にしろ融資にしろ運用にしろ代行にしろ、最終的には"事務"を売ることと直結します。高度な金融ビジネスの背後には事務の品質が問われる。非常に精神論的で柔らかい議論なのだけれども、フロントもミドルもその事実を忘れず、バックもその事実に誇りを持っていけば機能不全に陥らずに済むのではないでしょうか。
